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服裝企業並購患上 消化不良癥

編者按/ 近十年來,中國服裝(000902,股吧)行業的並購案數量雖然不多,但也一直沒有停止過。早些年,Kappa收購日本滑雪品牌PHENIX,百麗並購森達都是成功的案例。2013年服裝行業最受關註的並購案是森馬服飾(002563,股吧)收購GXG,本以為塵埃落定,最終卻在2014年1月2日,森馬服飾在其官網低調宣佈放棄收購GXG,讓業界眾說紛紜;而早前星期六(002291,股吧)鞋業收購海普制鞋的D:FUSE品牌,也出現瞭中層團隊大規模流失,銷售業績下滑的“消化不良癥”。這些案例都為中國本土服飾企業並購蒙上瞭一層陰影。眾所周知,中國的服裝市場,是被一個個品牌分割充分的品牌競爭市場。並購品牌,應該是服裝企業不斷擴張市場的一個必然選擇。但是,並購並非簡單的收購,而是一種合並,如果合並不能互相審視各自的利弊,提升對方的屬性,一定是1+1小於2的結果,甚至反而會削弱各自品牌的價值。本土服裝企業並購初露端倪2013年6月19日,森馬服飾在上海香格裡拉大飯店專門召開瞭媒體及投資者交流會,高調宣佈收購GXG。當時兩傢企業的高層悉數到場,面對幾十傢媒體和投資機構,森馬服飾的高層侃侃而談未來的計劃。在外界看來,森馬服飾主要定位在中低端市場,其競爭對手主要是美特斯?邦威、以純等大眾休閑品牌。近幾年來,隨著國外快時尚品牌大舉進軍國內的二三線市場,本土休閑服飾品牌的市場受到嚴重擠壓。根據數據顯示,森馬服飾2012年實現營收70.63億元,同比下跌8.43%。而本土中端時尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌,定位中高端,如果GXG的三大系列產品進入森馬服飾體系,將對森馬中端男士、童裝產品線進行大規模擴充。而通過收購GXG,森馬正可以增加產品的豐富度。然而,進入2014年,森馬服飾單方面宣佈取消對GXG的並購,卻一直沒有對外宣佈停止收購的原因,這讓業界眾說紛紜。“從表面看,森馬、GXG並購案能緩解森馬在產品結構和業績方面的壓力。但最關鍵的一點:企業文化的融合才是兩個企業合並的關鍵。如果雙方在充分接觸後,發現在品牌定位、文化格調、市場目標、收購價格等方面有差異,采取中止方式應該是一種理性行為。”安傑智揚創始人、服裝營銷專傢安傑這樣評價。關鍵之道體育咨詢公司董事長張慶認為,中國服裝企業在過去很長一段時間都在通過多元化經營,尋求資本的增值,當時的企業普遍規模不大,同質化嚴重;而如今,在國際快時尚品牌和電商化沖擊很大的背景下,本土服裝企業的並購才初露端倪,但是面臨的更嚴峻的問題是“向左走還是向右走”。向左走,就要堅守核心定位,從原創設計的產業鏈的高端切入,由本土原創設計主導,比如這兩年流行的新國貨、中式風格的設計路線,但這種做法顯然比較難,不是每傢企業都做得到的;向右走,就要尋找價值鏈整合上遊供應鏈、渠道互補方面的機會,以抱團取暖的方式獲得集中度的提升,於是並購就是一個新開始。“但是純粹的資本整合也解決不瞭服裝行業的根本問題,如果中國的服裝品牌不能提高品質,降低成本,提升精細化管理,這種並購就不能實現1+1大於2的目的。”張慶說。並購容易整合難在國際市場中,LVMH、歷峰、古馳集團都是並購的高手,成功地將眾多品牌並入集團旗下,並保持瞭各自品牌的健康發展。然而,在中國,企業的並購卻艱難重重,這同其他行業,尤其是其他生產型行業有很大的不同。“在服裝行業,企業最大的資產不是工廠也不是店鋪,而是品牌—一個個各有特色和基因的品牌。服裝企業相較於其他行業而言,品牌原生動力受到文化因素的影響更大,產品原生動力則具有更大的差異性,這將耗費企業大量的時間和金錢成本。”安傑表示。對於星期六鞋業收購海普制鞋D:FUSE品牌出現的不適應癥,安傑覺得是一傢國內時尚品牌收購“國外”時尚品牌必經的陣痛期。外企的管理與國內企業管理文化存在差異,尤其在員工薪酬、激勵機制上差距更大;海普制鞋的D:FUSE品牌被定位為鞋中的ZARA,主打快時尚,D:FUSE更多的優勢並非品質,而是款式,星期六的品牌定位相對更偏向於大眾時尚。收購後二者在企業管理和產品風格的融合過程中,出現不適應在所難免。“每個企業都用不同的眼光和態度看待市場,所以他們才能有不同的產品,面對不同的消費者。這種眼光和態度,就是企業的文化、品牌的特色。這些不同點,對於合並的品牌來說,可能很難融合。因為融合,就意味著品牌本身靈魂的消失。所以,並購後出現各種問題在所難免。就看並購雙方如何看待這種不同,這些差異。”安傑強調。例如,D:FUSE品牌在被星期六鞋業收購後,海普制鞋內部的人員就覺得D:FUSE越來越沒有D:FUSE的味道瞭:從2007年打入市場開始,D:FUSE品牌便被定位為鞋中的ZARA,主打快時尚,每季都會推出超過200個款式,每個款式的產量則很少,經常出現斷碼的問題。並購進入新的團隊後,D:FUSE的款式明顯減少,大約不到每季100個,開始走大眾路線,這讓品牌流失瞭很多忠誠的消費者。在張慶看來,對於時尚品牌來說,未來的趨勢是“多SKU,少數量”的,因為消費者希望有更多的選擇面,從時尚的角度講,越個性就越容易吸引消費者,多一些設計款式,少一些庫存既能滿足市場需求,又能降低庫存風險。但是,星期六鞋業能否認同這樣的理念,則是一個巨大的挑戰。並購需要尋找品牌的原生動力近年來,在高房租、網購的沖擊、國際快時尚品牌大舉進入的背景之下,本土服裝企業告別粗放式的高增長時代,進入由職業人才及資本推動的原生動力崛起時代。眾多習慣高增長的公司(尤其是上市企業)由於原生動力進步的滯後,需要通過品牌並購實現增速的穩定或完善競爭力的不足,它們的對象是那些具有高成長特征但缺乏資金基礎的新秀品牌,由此也催生一個新業務形態的誕生—服裝並購。然而,中國市場不少並購行為由於僅有資本推動而缺乏職業操作,失敗案例居多。安傑認為,森馬和星期六鞋業這兩起並購案的問題分別存在於並購前和並購後。在他看來,森馬和GXG在企業並購前應該進行更加全面的交流、探討,而不是僅僅考慮產品線或經濟收益等因素;星期六鞋業與D:FUSE的並購案則是並購後兩傢企業整合不充分、資源分配欠妥,導致並購效果一般。因此,兩傢並購企業應該在並購前充分瞭解對方的品牌屬性、渠道屬性和文化屬性。事實上,無論資本來自行業內還是行業外,服裝企業的個性化特征還是非常關鍵。而這個個性化,必然包含瞭企業發展到底“原生動力”在哪裡,如何調整,才能做到1+1大於2。“這不是資本本身能解決的,他需要的是適合行業特征的戰略,這個戰略,不僅僅是要怎麼做,更是找誰做的問題。”安傑表示。作為體育用品行業的戰略咨詢專傢,張慶也認為,一個企業的崛起,並購絕對不會是關鍵行為,還應該是優勢的產品,即品牌的原生動力。就像優衣庫,當年也是被ZARA、GAP打得快消失瞭,同今天本土品牌的境遇差不多。但是,優衣庫憑借在基本款上的科技優勢,現在能重新崛起為全球第三大快時尚品牌,這完全是“品牌的原生動力”起瞭關鍵作用。

新聞來源http://news.hexun.com/2014-03-01/162614876.html

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